零售银行(零售银行和商业银行的区别)
随着利率市场化改革、经济新常态和资本市场蓬勃发展，银行业普遍面临息差缩小、风险增高、企业融资需求分流的困境，盈利能力持续下降。我们越来越能感受到，跑马圈地、赚快钱的时代正逐步远离，银行业转型日益迫切。
零售银行具备溢价能力强、抗经济周期等特性，不少领先银行在新形势下纷纷选择立足长远、加大零售银行资源投入。目前这一战略转型已初见成效，零售业务营收占比稳步上升。
而对区域性银行而言，除了需面对全国性银行增加零售业务投入带来的压力，还需应对互联网金融崛起的挑战。外部激烈的市场竞争、价格竞争正不断侵蚀区域性银行的创收能力，而内部粗放低效的中后台运营体系，又使得成本降幅有限。
在这样的背景下，转型已成为区域性银行的当务之急。如何通过深耕零售业务逆势求存，为长期发展夯实基础，是区域性银行在当下亟待探索的课题。
基于多年的行业研究和项目经验，建议区域性商业银行以客户为中心设计零售转型策略，积极规划零售转型，立足长远，探索可持续发展之路。
一、区域性银行零售转型四大核心建议
1、加大零售银行投入
近年来银行盈利水平持续下降，而零售业务具备议价能力强、符合经济新常态和抗周期性的特点。CVA建议区域性银行加速发展零售业务。
2、加快探索零售转型
区域性银行零售业务面临市场萎缩、盈利能力下降和成本高企三重困境。CVA建议通过零售转型 “逆势求存”。
3、以客户为中心设计转型战略
CVA建议“以客户为中心”设计零售转型战略，并依据“转型七策”，全面提升客户细分策略、产品体系与策略、渠道布局、支行营销、销售管理、组织体系及支撑保障体系。
4、短期速赢提升信心
基于在协助银行零售转型方面的丰富项目经验，CVA建议通过“速赢五招”快速达成零售转型初步成效，提升转型信心，为全面系统实现零售转型建立基础。
二、区域性银行零售转型七策
为应对挑战，区域性银行应树立“以客户为中心”的经营理念，以此为出发点设计客户细分策略。并系统性优化产品体系、渠道布局，提升客户服务体验;全面强化支行营销力量、销售管理、组织体系及支撑保障体系，打造“前台服务客户，中后台服务前台，总行服务一线”的格局。
1、设计客户细分策略
区域性银行资源有限，应集中资源服务特定客群。区域性银行未来需综合分析市场环境及自身能力特点，寻找增长潜力足、自身具备相对竞争优势的目标客户群体，识别其核心需求以及选择银行的主要标准，以此为出发点进行产品/渠道规划和能力建设。
2、完善产品体系和策略
区域性银行产品普遍较为传统，且受限于有限的资源，难以对产品进行全面开发和提升。未来区域性银行应充分发挥对本地客户深刻洞察的优势，建立以客户细分为导向的产品体系，并借助决策链短的特点，快速推进产品升级，争取成为本地客户“最贴心”的银行。
3、优化渠道布局
区域性银行普遍在本地具有网点数量优势，但也存在不少现实问题，比如：1)网点布局不合理、部分网点盈利堪忧;2)网点功能简单，客户体验较差;3)缺少强有力的线上渠道协同，难以满足中青年客户等。未来应以客户使用习惯为导向、以“广覆盖、轻运营”为原则布局渠道，保持和扩大渠道便捷优势，成为本地客户“最亲近”的银行。
4、加强支行营销
零售银行客户规模大、资源需求多，但传统网点各条线相对独立，对零售业务投入不足。区域性银行应建立和完善支行交叉营销体系，发挥网点及客户关系优势，拓展获客渠道和销售触点，提升营销转化率，使支行成为区域性银行深耕本地市场的立足点。
5、强化销售管理
区域性银行绩效体系通常较为传统，营销文化淡薄。未来应建立以营销文化为核心、以绩效考核和管理机制为抓手的营销管理体系，打造积极主动、执行力强、合作顺畅的营销组织体系。
6、优化组织体系
区域性银行网点普遍呈现零售条线员工数量不足的特点。未来应将网点工作人员全部纳入零售营销体系，与专职零售营销团队形成“蹲守+狩猎”的营销模式，最大化捕捉区域内零售业务机会。
7、夯实支撑保障体系
区域性银行普遍以公司银行业务为核心设计组织架构和制度政策，难以满足零售银行发展需求。未来，区域性银行应创建框架与机制，以统筹协调行内资源、优化零售条线对机构设置、信息系统及人力资源的管理模式，建立机制完善、资源到位、专业高效的零售支撑保障体系。
三、结语
在新的经济金融形势下，零售转型是区域性银行优化业务和收入结构，获得可持续发展的必由之路。然而零售转型是一项系统工程，涉及到零售与运营、渠道、计财、风险等多部门的协调沟通。因此需要“谋定而后动”、围绕“以客户为中心”的经营理念，制定从总行到分支行到网点协调一致的整体解决方案。另一方面，零售转型是一项长期工作。因此在执行层面，需要有标准化的工具帮助银行树立标杆、抓住快赢机会，从而有效提振转型信心，为全面、系统实现零售转型建立基础。
（来源：CVA西维咨询）
